3 урока профессора HBS Макса Базермана

В настоящем посте я расскажу Вам о трех уроках профессора HBS Макса Базермана. Первый урок о том, как продать 20 USD за 204 USD. Второй урок о необходимости соблюдения интересов как обеих сторон за столом переговоров, так и потребителей и клиентов компании. В третьем уроке речь пойдет о курсе по дипломатии для высшего руководства одной из крупнейших компаний в мире. В конце я приведу ряд полезных ссылок и сделаю выводы.

1-й урок. О том, как продать 20 USD за 204 USD.

Каждый год профессор HBS Макс Базерман продает студентам MBA двадцатидолларовую купюру намного выше номинала. Его рекорд – продажа 20 USD  за 204 USD. А делает он это следующим образом.

Он показывает купюру всему классу и сообщает, что отдаст 20 USD человеку, который даст за нее больше всего денег. Правда, есть небольшое условие. Человек, который был сразу за победителем, должен будет отдать профессору ту сумму, которую он был готов отдать за 20 USD.

Чтобы было понятно – допустим, два самых высоких бида были 15 USD и 16 USD. Победитель получает 20 USD в обмен на 16 USD, а второй человек должен будет отдать профессору 15 USD. Таковы условия.

Торги начинаются с одного доллара и быстро достигают 12-16 USD. В этот момент большинство студентов выпадают из аукциона, и остаются только два человека с самыми высокими предложениями. Медленно, но уверенно аукцион подходит к цифре 20 USD.

Понятно, что выиграть уже невозможно, однако проиграть тоже не хочется, ибо проигравший не только ничего не получит – он еще вынужден будет заплатить профессору номинал своего последнего бида.

Как только аукцион переходит рубеж в 21 USD, класс взрывается смехом. Студенты MBA, якобы такие умные, готовы выплатить за двадцатидолларовую купюру выше номинала.

Однако аукцион продолжается и быстро доходит до 50 USD, затем до ста, вплоть до 204 USD - рекорд Базермана за свою преподавательскую карьеру. Кстати, во время тренингов профессор проделывает тот же трюк с топ-менеджерами и CEO крупных компаний - и всегда продает 20 USD выше номинала (полученные деньги тратятся на благотворительность).

Почему люди неизменно платят за 20 USD больше денег, и что пытается показать профессор?

У человека, особенно в бизнесе, есть слабое место – «loss aversion» или боязнь потери. Многочисленные эксперименты показывают, что человек себя ведет крайне нерационально и даже неадекватно, когда начинает терять деньги.

Поначалу все студенты считают, что у них есть возможность получить «халявные» деньги. Ведь они не дураки и не станут платить больше 20 USD за двадцатидолларовую купюру. Однако как только торги доходят до 12-16 USD, второй человек понимает, что ему грозит серьезная потеря, поэтому он начинает бидить больше, чем собирался, пока аукцион не доходит до 21 USD. На этом этапе оба участники потеряют деньги. Но кто-то потеряет всего доллар, а кто-то двадцать. Чтобы минимизировать потери, каждый человек старается стать победителем. Однако эта гонка приводит только к тому, что оба участника аукциона теряют все больше и больше денег, пока размер потерь не достигает такой суммы, что глубже копать яму просто не имеет смысла.

Таким образом, желание получить 20 USD оборачивается потерями. Самое интересное, что есть масса данных - особенно на фондовом рынке и в казино - которые показывают феномен Базермана в действии. Человек начинает терять деньги. Вместо того, чтобы зафиксировать убыток, он надеется, что сможет отыграть проигрыш – и практически всегда теряет все больше и больше денег.

Так что помните урок хитрого профессора – боязнь потерь ведет к большим потерям. Фиксируйте убытки, пока они минимальны.

Урок № 2. О том, как соблюсти интересы обеих сторон за столом переговоров, а также потребителей и клиентов компании.

Фрагменты  урока № 2 взяты из статьи Макса Базермана «The Potential Downside of Win-Win», опубликованной в Harvard Business School Working Knowledge (http://hbswk.hbs.edu) от 27 июня 2005 г.

Вы и Ваш партнер можете достигнуть соглашения, которое устраивает обе стороны, но не забыли ли Вы при этом интересы тех, кто не находится за столом переговоров, например Ваших потребителей и клиентов компании?

Предположим, что фармацевтическая компания А производит новое лекарство и начинает продавать 100 млн. таблеток в год по цене 3.05 USD за таблетку. Производство каждой таблетки обходится в 5 центов. Следовательно, выручка компании А составляет примерно 300 млн. USD в год. Между тем, фармацевтическая компания Б создает лекарство от той же самой болезни и собирается вывести его на рынок. По прогнозам, конкуренция между А и Б снизит стоимость товара у А до 2.55 USD за таблетку. Компания Б может занять 40 % рынка если стоимость одной таблетки ее лекарства будет составлять 2.05 USD. При себестоимости производства в 5 центов за таблетку, компания А продаст 60 млн. таблеток в год на сумму 150 млн. USD, а компания Б продаст 40 млн. таблеток за 80 млн. USD.    

Но у компании А возникает другая идея. А предлагает Б следующую сделку: А выплачивает Б 100 млн. USD в год, чтобы компания Б ушла с этого рынка. Это выгодно Б, так как 100 млн. USD больше чем 80 млн. USD, которые она бы заработала. Компании А это также выгодно, так как общая выручка в 200 млн. USD превысит 150 млн. USD.

При этом проигравшим окажется потребитель, который должен будет платить 3.05 USD за таблетку вместо 2.05-2.55 USD в случае выхода компании Б на рынок. Поскольку подобные соглашения ограничивают конкуренцию, Федеральная Торговая Комиссия США (FTC) и подобные организации в других странах мира запрещают подобные сделки. Если бы это стало возможным, компании А и Б могли бы вступить в сговор, чтобы получить собственную выгоду в ущерб потребителям.

Урок № 3. О курсе по корпоративной дипломатии для высшего руководства одной из крупнейших компаний мира.

Фрагменты урока № 3 взяты из статьи Макса Базермана «Negotiate like a diplomat», опубликованной в информационном бюллетене «Negotiation» Harvard Law School №7, июль 2006 г.

Компания, о которой идет речь в статье, работает на рынках многих зарубежных стран. Ее руководство часто заключает долгосрочные контракты а также вкладывает инвестиции в экономику стран, политическая и экономическая ситуация в которых отличается нестабильностью.

При помощи местных партнеров компания купила недвижимость в одной из Восточно-Европейских стран и открыла там колл-центр для оказания услуг. Используя дыры в законодательстве и коррумпированность чиновников, местные партнеры украли собственность этой транснациональной компании на сумму в сотни миллионов долларов.

Многие из присутствующих на курсе руководителей компании уже проводили в этой стране переговоры или собираются это делась в ближайшем будущем. Автор отмечает, что очень часто во время переговоров стороны рассматривают только информацию, которая непосредственно относится к сделке. В нашем случае, высшее руководство компании не изучило информацию о коррупции в высших эшелонах власти в этой стране и порядке регулирования в сфере недвижимости. Соответственно, автор объясняет представителям компании, как опыт дипломатов – людей, наученных видеть целостную картину - может расширить их фокус и улучшить их навыки ведения переговоров.

На курсах присутствовали также бывшие высокопоставленные дипломаты, которые работали в этой стране. Их пригласили для того, чтобы они рассказали о местных обычаях, политической ситуации, правилах ведения бизнеса. Дипломаты дали совет присутствующим принимать во внимание второстепенную информацию, которая относится к переговорам и имеет важное значение.

Ниже приведены некоторые важные вопросы, которые задали эти дипломаты:

1.      Каким образом различные владельцы потенциального партнера в зарубежной стране реагируют на интересы транснациональной корпорации?

2.      Каким образом изменение местных законов может повлиять на сделку?

3.      Каким образом Вы найдете информацию о ключевом персонале организации, с которой Вы собираетесь заключить совместное предприятие?

4.      Каким образом отреагируют на создание совместного предприятия конкуренты компании-партнера?

5.      Какой прецедент  Вы создаете для будущих сделок?

6.      Какие возможности для обучения Вы создаете?

Из хода дискуссии стало очевидно, что руководители компании не задавали себе подобные вопросы. А если бы задали, то компания добилась бы большего успеха на рынке этой Восточно-Европейской страны.

Каким же образом дипломаты развивают в себе способность целостно мыслить? Проведенные исследования показывают, что люди, которые жили за рубежом, в большей степени способны представить точку зрения другой стороны и поэтому думать глубже во время переговоров. Таким образом, контакт с различными культурами, который дипломаты приобретают во время работы, может помочь развить способность расширить свой фокус во время переговоров.

В зависимости от важности и сложности переговоров необходимо больше информации. Какой именно? Чтобы ответить на этот вопрос, вспомните самые важные переговоры в своей жизни. Проигнорировали ли Вы какую-то важную информацию или что-то упустили? Можно ли было получить недостающую информацию? Как бы Вы ее нашли?

В конце поста привожу ряд полезных ссылок о Максе Базермане:

http://hbswk.hbs.edu/faculty/mbazerman.html

http://www.people.hbs.edu/mbazerman/

На сайте www.mbaconsult.ru Вы можете прочитать статью «Игра по правилам Harvard Business Schoоl» о Максе Базермане и его программе по Executive Education «Changing the Game: Negotiation and Competitive Decision Making» (дословно «Смена игры: обсуждение условий и принятие конкурентоспособного решения») http://www.mbaconsult.ru/MBAConsult.nsf/Display?OpenAgent&pagename=doc.html&data=1&doc_id=3DAF6F378AC2BB68C3256B580029F2DE&date=

Итак, в настоящем посте я рассказал Вам о трех уроках профессора HBS Макса Базермана и привел полезные ссылки.

Какие выводы можно сделать после прочтения данного поста?

1.      Начав терять деньги - вовремя остановитесь и зафиксируйте убытки, пока они минимальны.

2.      При заключении сделки думайте не только о второй стороне за столом переговоров, но также и о выгоде, которую получат потребители и клиенты Вашей компании.

3.      При проведении переговоров представляйте как дипломаты целостную картину сделки, а не только ее основные составные части.